Het afgelopen half jaar liep ik regelmatig rond op het hoofdkwartier van Rijkswaterstaat in Utrecht: ik sprak er met mensen, gaf er een presentatie over de verbonden organisatie, toverde er ideeën uit mijn hoed, kwam met adviezen uit de klantropologische praktijk en keek naar wat ik zag gebeuren. Vorige week deed ik verslag van wat ik zag en wat ik ook in andere grote organisaties zie en dat is samen te vatten als ‘Heen en weer’.

Er wordt A geroepen en B gedaan, er wordt groot gedacht maar lang nog niet overal niet klein gedaan. Van werknemers wordt initiatief en ondernemerschap verwacht maar als ze dat tonen wordt het nog te vaak de kop ingedrukt. Zo worden zowel de organisatie als de mensen heen en weer geslingerd tussen wat een organisatie idealiter zou kunnen zijn en zegt te willen zijn en dat wat de dagelijkse praktijk is.

Zoals gezegd zie ik dit bijna overal waar ik kom en was het in mijn tijd bij Philips en ING niet anders. Op de een of andere manier is dit zoals het ging en gaat maar de optimist in mij zegt dat het niet zo hoeft te blijven en ziet gelukkig ook al dat dit aan het veranderen is.

Vandaar de titel van deze blogpost want ‘heen en weer’ staat ook voor het aangaan van de dialoog, voor het in gesprek gaan met de ander, of die nou in de binnenwereld (de organisatie) of de buitenwereld zit. Daartoe roep ik graag op.

En daar komt internet om de hoek kijken: dat faciliteert die beweging van een naar binnen gekeerde en procesgestuurde naar een publieks- of klantgerichte organisatie. Die kan niet anders dan verbindingen slaan, van binnen naar buiten maar ook intern van de ene afdeling naar de andere. Dat laatste blijkt vaak nog de grootste uitdaging maar dat verbindingen nodig zijn voor de organisatie van de toekomst, dat lijdt geen twijfel.

Op uitnodiging van Fast Moving Targets heb ik verteld wat ik in 2011 deed en wat ik (ook) in 2012 weer ga doen: heel hard schudden aan grote organisatiebomen. Zodat met name de mensen hoog bovenin die bomen wakker worden en zien dat het tijd is voor sociaal zakendoen, voor klantgericht werken en innoveren, voor het verbinden van bedrijfsproces en klantbehoefte. En die verbinding kan alleen maar tot stand komen als je mensen in de organisatie vertrouwen geeft en de ruimte gunt om zelf te denken en te doen.

Dat is natuurlijk uitermate eng want straks blijken ze dat nog te kunnen ook. Net als je klanten trouwens en om het nog erger en enger te maken willen die klanten dan misschien ook wel samenwerken met jouw organisatie. En wat wordt dan jouw rol als manager of bestuurder? Is er in 2012 dan nog een boomtop waar je in kan gaan zitten en waar je veilig bent voor dat geschud, voor innovatie en dat klantgerichte gedoe?

Als het aan mij ligt niet, dan weet je dat vast!

Samen schudden

Mocht je zelf ook al lang wakker zijn (en die kans acht ik groot als je dit leest) dan heb je natuurlijk niks te ‘vrezen’ van mij en dan wens ik je bij deze veel schudkracht, gezondheid, plezier en geluk toe voor 2012!

Ben je wel wakker maar red je het schudden niet in je eentje of zit je in het management, directie of bestuur en ben je toe aan een wakker-schud sessie klantropologie dan hoor ik het graag.

De illustratie is afkomstig van retrofuturs.com

Afgelopen week was ik als twitterverslaggever aanwezig bij het Symposium ‘Medici en Managers, is jouw zorg mijn zorg? (pdf-link). Thema van de dag was de regelmatig moeizame samenwerking tussen medici en managers in de zorg. Het symposium werd georganiseerd door de VMP (Vereniging Managers Patiëntenzorg) i.s.m. De Sint Maartenskliniek. Mijn verslag van de dag, gemaakt m.b.v. de applicatie Storify, vind je hieronder.

Wanneer is een idee een goed idee? En hoe je bepaal je de waarde van een idee? Vragen waarop ik, ondanks het feit dat ik in ideeën doe, geen eenduidig antwoord heb. Ik ken de opvatting dat een idee pas wat waard is als het is uitgevoerd maar zie bij de opdrachten die ik doe hoe waardevol alleen al de kennismaking met een idee kan zijn: als innovator klap je het paaltje weg dat de vooruitgang blokkeerde en dan komen mensen in beweging. En dat zou je als een hele vrije uitvoering van een idee kunnen beschouwen.

Natuurlijk komt niet iedereen meteen in beweging. Sommigen hebben meer nodig dan alleen maar een vergezicht op wat zou kunnen zijn en kijken liever de kat uit de boom. Anderen beginnen pas te rennen als ze zeker weten dat ze kunnen scoren door mee te gaan doen bij het uitvoeren van een idee. Weer anderen proberen zolang mogelijk alles bij het oude te houden omdat ze zich daar nu eenmaal veilig bij voelen of omdat ze daar hun positie, macht en invloed aan ontlenen.

Soorten, maten en types

Mensen zijn er immers in vele soorten, maten en types. En dat ik weet dat ik volgens de Myers-Briggs Type Indicator tussen de ENTP en ENTJ in zit (afhankelijk van mijn rol/functie) helpt mij al jaren bij het doen van mijn werk. Het EN-type staat voor ‘Laten we het veranderen’ maar komt de ‘Laten we het zo houden’ (IS), de ‘Laten we het anders bekijken’ (IN) en de ‘Laten we het doen’ (ES) -types uiteraard overal tegen.

Ook wanneer het gaat om de waardebepaling van een goed idee. En dat verklaart dan ook waarom er geen eenduidig antwoord is op de vraag ‘Hoe bepaal je de waarde van een idee?’. Als je nu denkt ‘Daar ben ik het niet mee eens!’ dan zou ik ook maar eens zo’n Myers-Briggs test doen en dan durf ik te wedden dat jij geen ‘EN’ type bent. Niet dat dat erg is, integendeel: geen enkel type heeft de wijsheid in pacht dus we hebben elkaar nodig.

Stel je voor dat iedereen maar paaltjes zou gaan omklappen en rond zou gaan rennen, daar moet je toch niet aan denken? Of juist wel? Dat hangt natuurlijk ook weer helemaal van je type af…

Seth Godin weet het regelmatig zo treffend te formuleren dat ik ook vandaag graag aanhaak bij wat hij schreef over de verwarring die toeslaat wanneer we het hebben over gehoorzaamheid in samenhang met onderwijs en organisatiestructuren. Ons onderwijs is nog hoofdzakelijk gericht op het aanleren van gehoorzaamheid en eenmaal aan het werk is braaf doen wat je verteld wordt is nog steeds de makkelijkste manier om je te handhaven in een organisatie.

Met andere woorden, leerlingen en medewerkers worden vooral gewaardeerd en beloond wanneer ze gehoorzaam zijn. Dat is weliswaar goed verklaarbaar want zowel organisaties als onderwijsinstellingen leunen nog zwaar op een 19e eeuws model waarin goed gedrilde arbeiders in fabrieken werkten en waarin hiërarchie hoogtij vierde. Maar is het anno nu ook nog wel wenselijk cq verstandig?

De tijden zijn immers veranderd: we werken in dit land nauwelijks nog in fabrieken en verdienen ons geld met kenniswerken. En dat doen we dan ook nog eens regelmatig in een ‘losvast’ netwerkverband. Over deze nieuwe vorm van werken en organiseren lees je meer in het eerder door mij besproken boek Easycratie.

En is gehoorzaamheid in zo’n maatschappij nog wel zo belangrijk? Is dat wat we van werknemers/collega’s verwachten? En is dat wat we jonge mensen moeten leren? Of zouden we ze in plaats daarvan beter zelfbeheersing kunnen onderwijzen? Volgens Godin- en ik ben het met hem eens- is dat echt wat anders maar het wordt vaak verward met gehoorzaamheid.

Zelfbeheersing is wat we m.i. nodig hebben om niet ten koste van anderen maar samen met anderen groot te worden en dat past weer heel goed bij die nieuwe wereld waarin we leven. Een wereld waarin organisaties groter zijn dan de organisaties en haar medewerkers zelf, waarin het leggen van verbindingen zowel intern als extern onontbeerlijk wordt voor het voortbestaan van de organisatie.

Niet dat er in die nieuwe wereld geen leiders (zullen) zijn, die zijn er wel (daar schreef Godin zijn boek Tribes over) maar die zijn dat niet geworden door gehoorzaam te zijn. Integendeel, die worden dat door tegen de stroom in te roeien, door bevlogen te zijn, door hun eigen pad te kiezen en anderen, die ze onderweg tegenkomen, daarin mee te nemen.

Er is dus een toekomst voor ongehoorzaamheid en ook die toekomst begint vandaag.

Als klantropoloog zou ik er haast cynisch van worden dat de grote reclamejongens als FastCompany nu ook gaan roepen wat ik zelf al jaren roep. Dat bedrijven en organisaties zich menselijker moeten (durven) gedragen omdat ze anders de aansluiting met hun klanten gaan missen. Maar cynisme past niet bij me en bovendien weet ik dat je de energie die daarin gaat zitten ook kunt gebruiken om verandering te brengen in dat waar je cynisch van wordt.

Boosheid, ergernis en frustratie zijn, naast verbazing en verwondering, voor mij aanleidingen om tot innovatie te komen en dus geef ik deze week weer eens een presentatie over mijn stokpaardje klantropologie ofwel over de mens achter de klant.

Dit keer op een Loyaliteitsevent dat MWM2 organiseert voor haar klanten. Gezien het feit dat er veel aanmeldingen zijn ga ik ervan uit dat het onderwerp ‘loyale klanten’ een thema is waar mensen graag over worden bijgepraat.

In mijn presentatie gaat het niet over het gebruiken van je hoofd t.b.v. klantbehoud maar over het openzetten van je hart om daadwerkelijk te gaan houden van je klant. Dat eerste lukt de meeste bedrijven en organisaties immers wel, dat laatste vindt men veel moeilijker. Want dat betekent dat je niet alleen de mens achter de klant moet zien te bereiken en beraken, maar ook de mens achter de medewerker de ruimte en het vertrouwen moet geven.

Dat hoort ook bij klantropologie en oei oei, wat is dat eng als je het nog nooit eerder gedaan hebt. En wat loop je daarmee een risico’s. Want wat kan er niet allemaal misgaan? Ik zou er weer haast cynisch van worden maar dat doe ik niet. Ik klim op het podium en hou mijn verhaal, over de mens achter de klant die ook jouw en mijn kans is.

De innovators onder ons (her)kennen hem vast, de uitspraak ‘Jij ook altijd met je ideeën!’. In het gunstigste geval klinkt hij wat verzuchtend maar ziet degene die het zegt wel in dat die ideeën de moeite van het uitvoeren waard zijn. In het slechtste geval klinkt het eerder als een verwijt en weet je meteen dat je met je idee aan het verkeerde adres bent.

Want zeg nou zelf, waarom zou iemand überhaupt vrijwillig aan zijn eigen stoelpoten gaan zagen? Waarom zou een instituut, een organisatie, een bedrijf zijn eigen business model gaan ondermijnen? Dat doe je toch alleen maar als je gek bent?

Innovatie-kriebels

Of als je last hebt van wat ik ‘innovatie-kriebels’ noem: het besef dat de wereld in beweging is en dat het verstandig is om te kijken wat die beweging voor jou betekent. Wat doen jouw klanten, wat doen de partijen met wie je samenwerkt, wat doen je concurrenten en wat ga je zelf doen? Kies je voor meebewegen en dus voor innovatie?

Lang niet niet iedereen heeft die innovatie-kriebels en er zijn genoeg mensen die uit veiligheidsoverwegingen (lees angst) liever stilstaan en de beweeglijke types ook tot stilstand proberen te brengen. Want je weet maar nooit waar het allemaal heengaat…

Stilstaan of bewegen

Beide keuzes -stilstaan of bewegen- zijn te begrijpen en als zij elkaar treffen dan klinkt het verwijtende ‘Jij ook altijd met je ideeën!’ ongetwijfeld regelmatig. Dat is onvermijdelijk en toch vergeet je dat als innovator, uit puur enthousiasme en vanuit je eigen beweeglijkheid, wel eens.

Terwijl het zoals Seth Godin onlangs in zijn blogpost When ideas become powerful schreef zo logisch is als de pest dat de machthebbers (in welke vorm dan ook) proberen om ideeën die zich, met dank aan internet, snel verspreiden te controleren en tegen te werken.

En juist daarom maakt Seth zich ook zorgen. Hoe meer ideeën er worden gedeeld en hoe waardevoller die zullen (b)lijken, hoe groter de behoefte van degene die nu het speelveld bepalen om ze in toom te houden en ze klein te houden. Zodat ze hun eigen positie en macht niet verliezen.

Autoriteit of autoritair

Een tweede risico ziet hij in het feit dat je als ‘beweeglijk type’ ofwel als innovator nog meer moet gaan uitkijken om niet zelf ook aan dat machtsspel mee te gaan doen. Dat is een valkuil waar ik zelf absoluut niet in wil vallen maar ik merk hoe lastig het is om tot de uitvoering van ideeën te komen zonder wat machtswater bij de wijn te doen. Vandaar dat ik het advies kreeg ‘om op te schuiven naar rechts’ en vandaar dat het nog altijd uitmaakt als je de auteur bent van een heus boek.

Niet dat ik van plan ben om voortaan autoritair te gaan optreden. Dat past niet bij mij, klopt niet met de inhoud van het boek en is in tegenspraak met de ondertitel ervan. Want ook die staat inmiddels vast. Het wordt ‘Klantropologie, groot denken en klein doen’.

Maar terug naar de ideeën en de macht. Dat die twee elkaar telkens weer tegen komen, dat is een gegeven. En met mijn boek en met blogposts als deze hoop ik meer ideeën aan de macht te helpen. Niet per sé mijn eigen ideeën, maar alle ideeën die ervoor zorgen dat zakendoen sociaal zakendoen wordt.

Vannacht is Steve Jobs teruggetreden als opperhoofd van Apple. Het zat er aan te komen en nu het zover is raakt het zo te lezen velen. De Apple- koersen daalden, alle tech-blogs schrijven erover, op twitter is het een zogenaamde Trending Topic en nu besteed ik er zelf ook aandacht aan.

Want al heb ik dan moeite met het feit dat Apple de laatste jaren wel heel erg in de ‘wij weten en bepalen wat goed voor jou als gebruiker is’-modus zit, ik hou nog steeds van hun producten en ben dolblij met mijn 11 inch MacBook Air. Het is mijn fijnste Mac tot nu toe: Snel, klein, licht en mooi. Mijn eerste eigen Mac- ik ben inmiddels 7 Macs verder- heb ik ook nog. Dat is de hieronder afgebeelde bolle iMac en dat was één van die apparaten waarmee Steve Jobs de wereld liet zien hoe het ook kan.

Met andere woorden, ook zonder dat je een Mac-fan bent valt er veel te leren van Steve Jobs en wat dat is beschrijft Josh Bernoff heel mooi in zijn reactie op het vertrek van deze bijzondere topman in spijkerbroek en zwarte coltrui:

‘One. Strategy – see the whole board. The content companies, the carriers, the hardware manufacturers, the engineers, the patents. Jobs saw not just what was possible, but what industries would be affected and how to bully, cajole, sweet-talk,and persuade them into working with him.

Two. Timing. As I mentioned, Jobs, was often not the first. But he saw what technologies were on the verge of being possible — and what technologies consumers were ready to accept. There could have been no iPhone without the habits created by iPods and Blackberry, no Mac without Apple and IBM PCs embraced by those who came before. Timing is crucial.

Three. Supply chain and differentiation. Apple doesn’t make flash memory, microprocessors, touchscreens, or, for the most part, Web sites. It just puts them all together. Profit margin comes from assembling commodities in a fantastic, must-have package.

Four. Design. Apple’s products are the first family of computing devices that tell people about your style. The other ingredient is lots of advertising. Design plus advertising equals lust. Lust is good for an entrepreneur.

Five. Audacity. Imagine the impossible, possible. Persuade with showmanship. Make people believe.

None of us has all of these. But you, reading this, have some of them. You can be audacious and have great timing. You could excel at strategy and design. You can’t be Steve Jobs. But you can learn from him. Work on it. If you want to change the world, now you know where to start.’

Het zijn altijd weer dezelfde vragen die gesteld worden: Kan je je als (grote) organisatie met je klanten verbinden door klantgericht te gaan werken? En zoja, hoe doe je dat? Wie neemt het voortouw in zo’n gedragsverandering? Het management, de directie of een natuurlijke leider elders in de organisatie? Begin je meteen groot of zet je stapje voor stapje om te leren van wat er wel en niet goed gaat om het in een later stadium groot uit te rollen?

Hoe kan de inzet van social media cq Twitter je daarbij helpen? Hoe leg je daarbij de focus op de mentaliteit in plaats van op die ozo sexy middelen? Hoe kom je van praten en beleidsplannen schrijven tot daadwerkelijk doen? Waar haal je het lef vandaan om te beginnen?

Het zijn dan ook altijd weer dezelfde antwoorden die ik geef. Dat klinkt misschien saai maar dat is het niet want het zijn telkens andere mensen in andere (grote) organisaties die ze stellen. Dit keer kwamen de vragen van een afdeling bij Rijkswaterstaat en het begin van mijn antwoorden zie je hieronder.

Ik schrijf ‘begin’ omdat het niet zal blijven bij deze antwoorden. Want op het moment dat je je als organisatie daadwerkelijk begeeft op het pad dat klantgericht werken heet zullen er nog meer vragen komen. Daarom blijf ik de komende tijd nog even meekijken en meelopen in dit traject. Niet alleen voor het geven van antwoorden maar ook voor het stellen van de waarom-vragen die nodig zijn om te innoveren.

En ik realiseerde me pas tijdens het schrijven van deze blogpost dat mijn rol heel vaak neerkomt op wat Loesje zo mooi omschrijft als ‘Ga je mee verdwalen, ik weet de weg’. Zelfs als ik aan de slag ben bij Rijkswaterstaat, een overheidsorganisatie die verantwoordelijk is voor het beheren en ontwikkelen van het netwerk van Hoofd- en Vaarwegen.

Ik vermoed dat ze dat het allerliefste horen van hun klanten ‘Zoek het maar uit!’. Met ‘ze’ bedoel ik de medewerkers van de Treinreiswinkel die geen ingewikkelde treinreis te ver gaat en die hun hand niet omdraaien voor het uitdokteren van het voor jou meest geschikte kaartje met zoveel mogelijk korting en zomin mogelijk overstappen. Ze weten allemaal van wanten en je kunt alles wat maar met buitenlandse treinreizen en vakanties (inclusief hotels) te maken heeft aan ze uitbesteden maar als je, net als ik, liever zelf de trajecten en de treintijden uitzoekt dan kan dat ook. In dat geval mail je wat je geboekt wil hebben en dan doen zij de boeking maar ook dan denken ze met je mee.

Het zijn ongetwijfeld ervaren treinreizigers en dat niet alleen, want ik denk ook dat de oprichters van Treinreiswinkel een prima commercieel inzicht hebben waardoor ze met succes in een gat zijn gesprongen dat NS Internationaal ooit liet vallen. Ik reis inmiddels meer dan 30 jaar in en naar het buitenland met de trein en was nooit blij met de dienstverlening van NS Internationaal dat tegenwoordig overigens heel pretentieus NS HiSpeed heet.

De TGV die wel/niet reed

Wilde je vroeger, in het internetloze tijdperk, een TGV boeken waarvan je zeker wist dat hij wel bestond, dan beweerde NS Internationaal glashard dat je dat uit je duim zoog want hij hij stond niet in hun reserveringssysteem. En dan schakelde je maar weer een bekende in Frankrijk in die het voor je regelde. Wilde je naar het (diepe) Zuiden van Italië, dan had je pech want voor NS hield Italië op bij Milaan. In de zomer per trein naar een ‘wintersportplaats’ in Zwitserland? Dat lukte ook niet.

Kortom, NS Internationaal was er overduidelijk niet op ingericht om haar klanten goed te helpen en bepaalde voor hen wat er (zogenaamd) wel en niet kon. En was bovendien zo arrogant om haar klanten voor dom te uit te maken.

Het gat in de (zorg)markt: Klantvriendelijkheid

En toen kwam de Treinreiswinkel. Ze zagen het gat in de markt en waren zo slim om zowel een fysieke winkel als een webwinkel te in te richten. Ik ken de mensen achter de Treinreiswinkel niet persoonlijk maar ik word wel blij van ze. Dus roep ik elk jaar* minimaal één keer ‘Zoek het maar uit!’ tegen ze en verwijs ik iedereen die mij om advies vraagt over het boeken van een internationale treinreis meteen door.

Nu is de vraag natuurlijk wat u als zorgbestuurder heeft aan dit verhaal over een organisatie waar u misschien nog nooit van gehoord heeft? Op die vraag zou ik kunnen antwoorden ‘Zoek het maar uit!’ maar dat doe ik niet. Want ik weet niet of u een zelfdoener bent of juist liever alles op een presenteerblaadje aangereikt krijgt.

Dus hier komt het antwoord: Realiseer u dat u waarschijnlijk ook commerciële gaten laat vallen waar andere, kleinere partijen zomaar in kunnen duiken. Ze zijn sneller en wendbaarder en omdat hun trajecten minder overstappen kennen werken ze klantvriendelijker en effciënter. En omdat ze klantvriendelijker zijn betalen klanten er zonder problemen wat meer voor. Zoals als u zelf ook graag wat meer betaalt wanneer u echt goed geholpen wordt.

NIVEL, Nederlands instituut voor onderzoek van de gezondheidszorg via kwout

Kortom, als ik u was, dan wist ik het wel: Ik zou mijn volgende vakantie bij de Treinreiswinkel boeken en daar de kunst van het betere klantvriendelijk werken afkijken. Zeker nu opnieuw uit een recent Nivel-onderzoek blijkt dat klantvriendelijkheid in de zorg doorslaggevend is voor het waarde-oordeel van uw klanten.

Deze blogpost verschijnt ook als column in Zorgmarkt

*De afbeelding toont mijn reisschema van zomer 2010