Je hoeft niet eens in een echte krimpregio rond te lopen om te zien dat de winkelleegstand in Nederland toeneemt. Daarin lijkt de retailvastgoedmarkt op de kantorenmarkt waar jarenlang gebouwd en gebouwd werd voor ‘leegstand’ en waarbij ook geen rekening werd gehouden met het feit dat we in de toekomst nog meer vanuit huis of vanuit andere lokaties dan het corporate kantoor gaan werken. Thuiswinkelen en thuiswerken lijken ook op elkaar omdat in beide gevallen internet een faciliterende rol speelt en de belanghebbende partijen worstelen met de vraag hoe hiermee om te gaan.

Dus is dat thuiswinkelen nu een kans of een bedreiging voor de retail en als het een kans is, hoe pak je die dan als retailer? Op die vragen gaat Cor Molenaar in zijn boek Het einde van winkels? De strijd om de klant (de opvolger van zijn boek Het Nieuwe Winkelen, 2009) in.

De winkeldeur en het veranderende koopgedrag

Om meteen maar met de winkeldeur in huis te vallen: het boek kwam op mij over als een eindeloze herhaling van zichzelf soms tegensprekende zetten en dat bevorderde de leesbaarheid niet bepaald. Maar ik heb het uitgelezen en beperk me in mijn samenvatting tot dat wat niet zozeer nieuw maar wel bruikbaar is.

Retailers die zich niet aanpassen aan de nieuwe werkelijkheid overleven volgens Molenaar niet. Als retailer moet je inspelen op het veranderend koopgedrag van klanten en de klant echt aandacht geven, heb je gastheerschap en service helemaal in de vingers en moet je zichtbaar kunnen maken waarin je jouw klanten toegevoegde waarde biedt.

In het veranderende koopgedrag is een onderscheid te maken tussen ‘boodschappen doen’ waarbij snelheid en efficiëncy voorop staan en ‘winkelen’ dat staat voor kijken, zoeken en kopen. Winkelen is recreëren en daar liggen de kansen voor de retail van de toekomst. Winkels moeten niet langer de laatste schakel in de ‘supply chain’ zijn maar de eerste schakel van een ‘buying chain’ worden. Dat is de enige uitweg om succesvol te blijven.

De business modellen en de strategieën

De weg naar dat succes ziet Molenaar in de volgende business modellen en strategieën:

• Van push naar pull: de klant beschrijft zijn behoefte nauwkeurig en maakt deze openbaar waarop de retailer zijn dienst/product aan kan bieden cf. een site als werkspot.nl
• Het ‘reversed supply chain model‘: leverancier en retailer dragen samen het voorraadrisico en hebben een gezamenlijke betrokkenheid bij de verkoopresultaten
• Samenwerkingsstrategie: klant en leverancier/importeur/fabrikant staan in direct contact met elkaar en de retailer is vooral servicepunt en in mindere mate verkooppunt.  Een andere mogelijkheid is dat een fabrikant de retailer ondersteunt in zijn verkoopproces en logistiek maar dat onder de naam van de retailer doet
• Multichannelstrategie: Molenaar benadrukt dat online verkopen een ander vak is en moet voldoen aan andere wettelijke eisen dan de fysieke retail waardoor een apart online label vaak beter werkt dan een bestaand merk doortrekken naar een webshop
• De klantgerichte strategie: een aanrader voor de kleine winkels waar persoonlijk contact, aandacht voor de klant een goede klantbeleving garanderen
• Modulaire strategie: retailer verkoopt een hoofdproduct waaromheen extra producten/diensten worden aangeboden zoals Ryanair dat doet
• Affiliate strategie : koppelt product a van leverancier a aan product b van leverancier b. Je vliegt met Ryanair en krijgt korting als je vervolgens bij Hertz een auto huurt. Daarbij is een voor de klant logische koppeling van producten wel een voorwaarde
• Crossretailing: webshops en fysieke winkels werken nauw samenwerken om aan de klantwensen tegemoet te komen. Molenaar noemt de Hema en H&M als voorbeelden van deze strategie
• De ‘captive’- of ‘prisoner’strategie: deze bindt klanten aan het kopen van bepaalde producten. Printerfabrikanten doen dit maar ook Nespresso en Apple hanteren deze strategie met succes

Tot slot nog het schema waarin de adviezen die Molenaar heeft voor de retail van de toekomst bij elkaar staan.

Kortom, voor retailers die nog niet doorhadden dat de wereld verandert kan Het einde van winkels? De strijd om de klant bruikbaar zijn. Voor mij is het een boek dat snel snel bij elkaar is geschreven zodat het niet past bij de boodschap die Molenaar uit wil dragen richting de retail. En daarmee gooide hij zijn eigen winkeldeur voor mij dicht en die laat ik ook dicht, net als het boek trouwens…

Dit bericht verscheen ook op Frankwatching

Het zou mij niet verbazen als we eigenlijk allemaal easycraten zijn maar onszelf hebben leren leven en werken in een bureaucratie. Want de meeste overheden, onderwijs- en zorginstellingen, organisaties, bedrijven zijn nog altijd bureacratisch en sterk hiërarchisch ingericht. Maar dat gaat veranderen en is ook al aan het veranderen door de komst van internet en door de rol die internet speelt op het gebied van kennisdeling en samenwerking. En op die verandering gaan Martijn Aslander en Erwin Witteveen in hun zojuist verschenen boek ‘Easycratie‘ uitgebreid in.

De boodschap

‘Easycratie’ leest makkelijk weg, zeker wanneer de lezer is ingevoerd in de wereld van internet, social media, het nieuwe werken etc. En het maakt zijn boodschap direct vanaf de eerste pagina duidelijk: Het legt uit waarom het inmiddels de hoogste tijd is om niet langer bureaucratisch maar ‘anders’ ofwel makkelijk te gaan werken, het neemt angst en vooroordelen weg, komt met voorbeelden uit de praktijk en met een uitgebreide literatuurlijst, wijst op de hobbels die je tegen kunt komen bij het omschakelen van bureau-naar easycratie en het vertelt ook hoe je het toch kunt doen door een aantal zaken te benoemen die daarbij van pas komen.

In het boek worden deze uitgebreid beschreven en ik vat ze hier zo beknopt mogelijk samen:

• Zwermen: Een meestal informeel netwerk waarin mensen hun kennis en krachten bundelen, Wikipedia is een voorbeeld van zo’n netwerk waarin zowel kennis gedeeld als gecreëerd kan worden. Deze zwermen onstaan als vanzelf, buiten bestaande en hiërarchische organisaties maar beginnen inmiddels ook tot die organisaties door te dringen. Al was het maar omdat zij zichzelf tekort zouden doen als ze niets met de in de zwermen aanwezige kennis zouden doen.
• Explosie van kennisontwikkeling en innovatie: Met de komst van internet is de manier waarop kennis, informatie, denkbeelden en ideeën gedeeld worden ingrijpend veranderd. Het gaat sneller, makkelijker, is voor iedereen bijna overal en altijd beschikbaar en het is vaak ook persoonlijker dan de traditionele gedrukte media. Kennis is niet langer het exclusieve eigendom van een geprivilegieerde minderheid die daarmee ook de touwtjes in handen had en het aloude spreekwoord ‘kennis is macht’ is langzaam maar zeker aan het veranderen in ‘kennis delen is macht’.
• Netwerken:
  • Bureaucratie en het gebrek aan slagkracht zijn sterk aan elkaar verwant dus wanneer je de bureaucratie en de hiërarchische structuur in een organisatie loslaat en vanuit de netwerkgedachte gaat denken en werken vergroot je je slagkracht. Er tegenin gaan met nog meer bureaucratie en hiërarchie werkt niet dus ga mee doen in plaats van tegenwerken.
  • Een bijkomend voordeel van een netwerk is dat het niet uitmaakt hoe oud of hoe hoog je in rang bent want in een netwerk kan iedereen met talent dat benutten en zijn kennis en creativiteit delen. Hoe motiverend dat is weet iedereen die in zijn organisatie wel eens een goed idee ter tafel bracht dat meteen werd afgeschoten omdat het niet van het management of de directie kwam of omdat je er maar pas werkte en nog te weinig wist niet van die afdeling was etc. In een hiërachische organisatie worden creativiteit en innovatie met dat soort argumenten vaak meteen de kop in gedrukt maar in een netwerk krijgt het de ruimte om te groeien.
• Waardebepaling:
  • Waarde wordt in de bestaande manier van werken min of meer zonder na te denken vertaald naar geld en geld was, net als kennis, macht. Of op zijn minst een machtsmiddel want door bepaalde geldstromen te blokkeren en andere te voeden bepaalt een kleine club, hooggeplaatste en goedbetaalde mensen welke ideeën er wel en niet tot uitvoering gebracht worden en wie er wel of niet bevorderd worden cq meer macht krijgen. Waar dat toe kan leiden zie je aan de kredietcrisis die de begrippen ‘vertrouwen’, ‘geld’ en ‘waarde’ opnieuw met elkaar verbonden heeft. Maar waarde is meer dan alleen geld, het kan namelijk van alles zijn dat waarde toevoegt.
  • In een niet-formele situatie is het helemaal niet vreemd om mensen te helpen en daarvoor niet direct iets terug te krijgen. Dat komt immers wel een andere keer als jij iets nodig hebt waarmee zij jou kunnen helpen. Maar in een traditioneel ingerichte organisatie is de ‘voor wat hoort wat’ regel wel van toepassing. Dat is ook de reden dat we vaak vantevoren al willen weten wat er dan hoort dus er wordt een offerte gevraagd aan iemand die iets voor zo’n organisatie komt doen. Dan weet je waar je aan toe bent en raakt de administratie-afdeling niet van slag door een onbekende factuur.
  • Het fenomeen ‘waardebepaling achteraf’ (waarbij je iemand achteraf beloont voor zijn bijdrage en je de hoogte van zijn beloning laat afhangen van wat jij zijn bijdrage waard vindt) is dan ook schrikken en wennen voor zulke organisaties. Terwijl het in de praktijk vaak moeilijk is om vantevoren al vast te stellen wat de waarde is die iemand gaat leveren. Dus het ‘uurtje factuurtje’ zal nog wel even gebruikelijk blijven want zo’n omslag heeft uiteraard tijd nodig. Overigens kan een beloning ook hier iets anders zijn dan geld, misschien krijg je wel Whuffies of een andere vorm van sociaal kapitaal voor je bijdrage.

• Zingeving:
  • In alle tijden zijn mensen op zoek geweest naar zingeving en dat is anno 2010 niet anders. Tijdschriften als Flow en Happinez worden goed gelezen, er wordt in managementboeken aandacht aan gegeven en onderwerpen als Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen en ethiek staan, opnieuw onder invloed van de kredietcrisis, sterk in de belangstelling. Organisaties staan daarmee voor de keuze ‘Laten we onze werknemers hun zingeving elders zoeken of bieden wij ze zingeving in hun werk?’. Dat eerste gebeurt waarschijnlijk al maar dat laatste zorgt voor enthousiastere, gezondere en productievere werknemers dus het antwoord dat ‘Easycratie’ geeft op deze vraag laat zich raden.
  • Zingeving kan zowel in profit als in non-profitorganisaties een plek krijgen. Voor een profitorganisatie is de uitdaging niet langer uitsluitend te denken in winstmaximalisatie en aandeelhouderswaarde. Want sociaal kapitaal laat zich nu eenmaal niet laat vangen in de bestaande boekhouding en kent een maatschappelijke winst- en verliesrekening die wordt opgemaakt aan de hand van de waarde die een organisatie aan de maatschappij toevoegt.
  • Non-profit organisatie moeten eraan wennen dat het niet meer volstaat om wat vage cijfers te publiceren in de hoop dat ze daarmee hun bestaandrecht aangetoond hebben. In de informatiesamenleving waarin we leven volstaat dat niet meer. Naarmate er meer inzicht komt in de kosten en de opbrengsten (waarde) die een non-profitorganisatie maakt cq levert zullen zwermen zich ermee gaan ‘bemoeien’ zodra ze zien dat het één niet opweegt tegen het ander. Dat gebeurt in de zorg steeds meer maar ook een site als overheid 2.0 maakt duidelijk dat dit begint te leven.
  • De belangrijkste vragen die een organisatie zich moet stellen en die ze moet beantwoorden als het gaat over zingeving zijn ‘Wat heeft de organisatie de samenleving te bieden?’ en ‘Wat heeft de organisatie de medewerkers te bieden?.

Conclusies

Ik schrijf conclusies want het zijn er twee, die van het boek en die van mij over het boek. Het boek zegt: Begin, wat voor organisatie je ook bent, morgen met easycratisch werken. Moeilijk hoeft dat niet te zijn want veel van de technologie die je ervoor nodig hebt is al in huis en die kost je ook nog eens niks of heel weinig.

Wat meer moeite zal kosten is die andere manier van denken en werken waarin ‘geld voor tijd’ plaats maakt voor ‘geld voor geleverde (maatschappelijke) waarde’. Een manier van werken die veel beter past bij onze diensten en kenniseconomie want het principe ‘geld voor tijd’ stamt nog uit het industriële tijdperk en dat ligt inmiddels eeuwen achter ons.

Wat ik over het boek zeg komt uit de grond van mijn hart: ‘Easycratie’ is een aanrader voor iedereen die geïnteresseerd is in de toekomst van werken, van organisaties, van zakendoen, van manager zijn, van leiderschap, van een land besturen en van onderwijs geven.

En over onderwijs gesproken, ik zou dit boek per direct op alle HBO en universitaire onderwijsinstellingen van Nederland willen uitdelen. Tot en met Nijenrode toe. Want ook in een easycratie zal jong geleerd nog altijd (makkelijker) oud gedaan zijn.

Deze blogpost verschijnt ook op frankwatching.com

Het zijn de enige boeken die ik heb van Astrid Lindgren, de boeken over Karlsson van het dak. Ik heb ze kort geleden herlezen en moest er opnieuw ontzettend om lachen. Eigenlijk is Karlsson nogal een zelfingenomen, over het paard getild mannetje ‘in zijn beste jaren en net dik genoeg’ dat voortdurend streken uithaalt maar je kunt, hoe oud of sikkeneurig je van jezelf ook mag zijn, onmogelijk boos op hem zijn laat staan blijven omdat hij ondanks alles ook meteen je hart steelt.

Want het lukt Karlsson om op zijn manier de wereld te verbeteren: Zo trekt hij zich niet veel aan van wat anderen vinden, redeneert hij volgens zijn eigen logica en noemt hij zaken waar andere mensen zich erg druk over maken ‘volkomen onbelangrijk’. Bovendien heeft hij een propellertje op zijn rug zodat hij kan vliegen. Wat erg handig is want het maakt hem ook letterlijk ongrijpbaar. Verder neemt hij het begrip tijd erg ruim zoals blijkt uit dit citaat ‘Ik kom ongeveer om drie of vier of vijf uur. Maar geen minuut voor zes uur en in geen geval later dan zeven uur’ en heeft hij altijd zin om ‘iets leuks doen’.

En tenslotte is hij onnavolgbaar goed in wat hij zelf ‘tirriteren, figureren en poetsen bakken’ noemt. Als je wil weten wat dat precies inhoudt moet je gewoon de boeken lezen (ze zijn antiquarisch nog verkrijgbaar maar je mag ze ook best van mij lenen) want dat kan Karlsson het beste zelf uitleggen door het allemaal in de praktijk te brengen.

Helicopterview en voorleesuurtjes

Met Karlsson in de buurt hoef je je geen moment te vervelen want hij weet je in beweging te krijgen zonder dat je er zelf erg in hebt. In die zin lijkt hij wel wat op een leider zoals Seth Godin die beschreef in zijn boek Tribes. Wat mij betreft mogen de Karlsson boeken dan ook allemaal linea recta de Managementboek top zusenzoveel in. Want vragen ze in vacature-advertenties niet heel vaak om een helicopterview?

Of misschien moet ik voorleesuurtjes gaan houden voor iedereen die eigenlijk liever leider zou zijn maar nog een duwtje in de rug cq een propellertje op de rug nodig heeft om dat ook te durven zijn? Dat zouden ongetwijfeld erg geanimeerde voorleesuurtjes worden want Karlsson’s lessen bieden stof tot nadenken en doen, voor de voorlezer en de toehoorder.

Tirriteer, figureer en bak een poets!

Heb je zelf het idee dat een propellertje en het ‘tirriteren, figureren en poetsen bakken’ van Karlsson jou ook van pas zouden komen, ga dan bij hem in de leer en lees de boeken of laat je door mij voorlezen. Ontdek hoe jouw eigen motortje werkt ofwel wat jou drijft en beweegt. Ontdek wat jouw manier van de wereld verbeteren is en ‘tirriteer, figureer en poetsen bak’ er op los! Wie weet hoeveel mensen jij meekrijgt en op jouw beurt weer laat bewegen. En wie weet hoeveel plezier je hen daarmee bezorgt en hoeveel plezier je daar zelf aan gaat beleven.

Want ook dat is Karlsson ten voeten uit, hij geniet enorm van de goede dingen van het leven en hij zegt eigenlijk de hele tijd, tussen de regels door, dat anderen dat ook zouden moeten doen en waarom zou jij niet één van die anderen zijn?

Seth Godin is een leider. En ik ben één van zijn volgelingen. Omdat hij prachtige stukken schrijft, omdat zijn verhalen en boeken me raken en inspireren en omdat hij daarin consequent laat zien waar de mogelijkheden en kansen liggen. Dat bewonder ik aan hem, vandaar dat ik het hier ook vaker over hem heb en hem regelmatig citeer.

Seth Godin is niet bang, hij heeft geen last van wat hij in zijn laatste boek Tribes‘ zo mooi ‘the F-word’ noemt en daarmee bedoelt hij dan ‘Fear’. Je niks aantrekken van ‘angst’, het niet bang zijn om afgewezen te worden, het niet bang zijn om op te vallen, anders te zijn, uitgelachen te worden, dat is volgens hem één van de belangrijkste eigenschappen zoniet de belangrijkste eigenschap van leiders.

En let wel: Leider zijn betekent iets heel anders dan manager zijn. En dat lijkt me iets om eens bij stil te staan als je manager bent. Want mensen- en dus ook jouw medewerkers- volgen leiders vaak makkelijker dan dat ze willen luisteren naar managers. En de groepen mensen die zo’n leider dan gaan volgen noemt Godin ‘Tribes’, vandaar de titel van zijn boek.

Maar ook als je geen manager bent is het boek een aanrader. Want leiders vind je overal en nergens, in alle lagen van een bedrijf of een organisatie en net zo goed in je privé-omgeving tussen je vrienden en familie.

En als je het zelf nog niet bent maar het wel zou willen worden, om welke reden dan ook, dan kan dat. In dat geval zou ik, als ik jou was, meteen ‘Tribes‘ gaan lezen of, als je sowieso al helemaal geen bang type bent, gewoon meteen beginnen met die dingen die leiders doen en die ik, ter afsluiting van dit artikel, graag nog even noem:

• ze bevragen de status quo en dagen hem voortdurend uit
• ze betrekken andere mensen bij het bereiken van hun doel
• ze zijn ongewoon nieuwsgierig en kijken net even anders naar de wereld
• ze hebben charisma en zijn in staat een verhaal te vertellen
• ze zien hun toekomstvisie voor zich, dragen hem uit en durven op basis daarvan keuzes te maken
• ze verbinden de mensen die zich bij hen voegen ook onderling met elkaar

Eerdere door Seth Godin geïnspireerde blogposts zijn:

Crisis als kans: Leiders zonder angst

Gezocht: Mensgerichte HR-adviseur

Paarse koeien en andere tips voor een onzeker toekomst

Innoveren is klein beginnen

‘Small is the new big’ en de wereld van de grote getallen

In mijn tijd als business innovator bij ING zat ik, tijdens een bijeenkomst ter verbroedering van de binnen- en de buitendienst, aan tafel met mensen uit de buitendienst ofwel met ‘sales-mensen’. Ze wisten niet wie ik was of wat ik deed en ze wisten ook niet of ik nu bij binnen-of buitendienst hoorde maar we raakten aan de praat en na een kwartiertje kwam dan toch de vraag ‘Waar hoor jij eigenlijk bij?’.

Ik kaatste de vraag terug en zei ‘waar denken jullie dat ik bij hoor, bij de binnen- of de buitendienst?’. En ik kreeg meteen antwoord ‘Oh, dat is niet moeilijk, je bent er duidelijk eentje van de buitendienst. Want je lacht veel, kletst graag, je houdt duidelijk van mensen, van onverwachte ontmnoetingen en van leven in de brouwerij’. Toen ik ze vervolgens vertelde dat ik vanuit mijn business innovator-functie aanwezig was en officieel gezien misschien wel tot de binnendienst moest worden gerekend, zeiden ze ‘Dat kan allemaal wel zijn, maar toch ben je er eentje van ons’.

Aan dit gesprek dacht ik toen ik afgelopen week dit bord zag staan bij een bloemenkiosk in de stad.

Crisis als kans

En toen ik dat bord zag dacht ik niet alleen aan dat ene gesprek aan die tafel maar ook aan de gesprekken die nu aan vele andere tafels worden gevoerd over ‘de crisis‘. Want ik merk dat ‘de crisis’ bedrijven en organisaties in een houdgreep begint te nemen. Een houdgreep die innovatie in de weg staat, die (nog meer) angst zaait en die deuren dicht gooit.

Als buitendienstmens en als business innovator begrijp ik dat niet en bovendien baart het me zorgen: Want waarom zou je juist in tijden van crisis doorgaan met dat wat je altijd al deed en met dat wat die crisis mogelijk mede veroorzaakt heeft? Waarom zou je juist nu niet eens wat anders doen dan wat je gewend bent?

Want een natuurlijker moment om je strategie en werkwijze bij te stellen of zelfs om te gooien is er eigenlijk niet. En toch lijken we met zijn allen de verdediging in te schieten, ons in onszelf terug te trekken in plaats van deuren en ramen open te gooien en de aanval te kiezen.

Daar denk ik echt anders over want dit is wat mij betreft het moment om je zelf af te vragen waar hoor ik eigenlijk bij? Bij de mensen die werken en leven vanuit angst? De angst om anders te zijn, om op te vallen, om ontslagen te worden of om na te denken over datgene waar jij voor staat? Of bij de mensen die kansen zien, van onverwachte ontmoetingen houden en zich niet in de houdgreep laten nemen door de angst noch de crisis? Ik weet inmiddels waar ik bij hoor en blijkbaar hadden de buitendienstmensen dat jaren geleden ook toen al snel door.

Leiders zonder angst

Angst, zo leerde ik van mijn vader en zo las ik ook in Seth Godin’s laatste boek ‘Tribes‘, is een slechte raadgever, ook als er nog helemaal geen sprake is van crisis. En toch laten velen van ons zich door angst leiden. Ik zag en zie het om me heen en het gaat me aan mijn hart.

Maar gelukkig zijn er ook mensen die Seth Godin ‘leiders’ noemt, mensen die lef hebben, die geen last hebben van angst en die zien dat een crisis kansen biedt. En die dat ook aan anderen duidelijk kunnen maken en die anderen met zich mee kunnen krijgen. En dat hoeven helemaal geen officiële leiders te zijn, geen managers, geen minister-presidenten en het kan zomaar een eigenaar van een bloemenkiosk zijn.

Het zijn in elk geval mensen die kansen zien in wat er om hen heen gebeurt en die, als hun omgeving verandert (in het geval van de bloemenkiosk een wekenlange slechte bereikbaarheid, stof en lawaai door bestratingswerkzaamheden) zich bezinnen op wat ze gaan doen en vervolgens hun bord buiten zetten.

Zulke mensen kennen we allemaal, ze werken in elk bedrijf, in elke organisatie, groot of klein. Misschien ben je er zelf wel zo één, dan hoef ik je er helemaal niks meer over te vertellen natuurlijk. Maar ik doe toch dat ter afsluiting van deze blogpost. Want ik hoop dat jullie, of je nu zo’n leider bent of juist iemand die zich bij zo’n leider aan zou willen sluiten, elkaar gaan opzoeken en samen aan de slag gaan met de kansen die de crisis biedt. En als je wil dat ik met je meedoe, dan hoor ik het graag.

Nog altijd lees ik boeken en ik heb er net weer een uit waarvan de inhoud me interessant leek omdat het beschrijft hoe je als bedrijf producten en diensten kunt creëren die passen bij de alsmaar veranderende werkelijkheid om ons heen. Het boek heet ‘Subject to change: Creating great products and services for un uncertain world‘ en werd geschreven door een aantal medewerkers van Adaptive Path, een bureau dat gespecialiseerd is in ‘experience strategy and design‘ en het was net zo interessant als het leek dus ik wijd er graag deze blogpost aan.

‘The experience is the product’

Het boek trapt af met de constatering dat het element ‘experience’ ofwel (klant) beleving steeds belangrijker is geworden voor het onderscheidend vermogen van producten en diensten. Waren het in eerste instantie de laatste snufjes en technologieën waarmee bedrijven gebruikers en klanten probeerden aan te trekken, tegenwoordig is dat niet meer genoeg. Inmiddels geldt ‘the experience is the product’.

Strategie is een paarse koe

Vervolgens gaan de auteurs in op de term’ strategie’ en daarin maken ze wat mij betreft een paar prima punten waaronder deze:

• Strategie is niet iets beter willen doen dan de concurrent en wel dingen anders willen doen
• Strategie is heel bewust nee zeggen tegen dingen en andere dingen juist wel doen
• Strategie is durven kiezen
• Strategie is je durven onderscheiden
• Strategie is-om met Seth Godin te spreken- een Paarse Koe durven zijn

De auteurs tekenen daarbij aan dat innovatie op zich, dus zonder relevantie voor de gebruiker, ook geen goede manier is om je mee te kunnen onderscheiden. Je doet dan weliswaar iets wat anderen (even) nog niet doen maar daarmee ga je volgens hen de strijd niet winnen.

Hoe moet het dan wel?

Zonder volledig te willen zijn noem ik hieronder ook een aantal, al dan niet herkenbare of juist verrassende tips waarmee je je als bedrijf wel staande kunt houden in de onzekere toekomst.

• Begin bij de klant/gebruiker, of je nu een product, dienst of een systeem ontwerpt
• Kijk naar zijn context, behoeftes en achterliggende motieven
• Bevrijd jezelf van het denken in ‘klanten handelen rationeel en zijn vooral doel en taakgericht’
• Vergeet ook het denken in ‘technologie en features’ en richt je op de klantbeleving en de gebruikerservaring
• Maak daarbij gebruik van empathie ofwel van een gezonde nieuwsgierigheid die maakt dat je aanvoelt en begrijpt wat mensen drijft in hun leven cq in het gebruik van een product of dienst
• Beschouw klanten als mensen, vooral gedreven door emoties, levend in hun eigen context en beïnvloed door hun eigen cultuur
• Blijf onderzoek doen, niet alleen kwantitatief markonderzoek maar ook kwalitatief gebruikersonderzoek en deel de resultaten daarvan met iedereen in de organisatie
• Stop met het ontwerpen van stand alone producten en diensten en zet een stap verder, denk in eco-systemen (b.v. iPod en iTunes). Bedenk ‘wat willen mensen bereiken en hoe kan ik ze daarin faciliteren en hoe kan ik ze daarbij helpen?’
• Dit bovenliggende eco-systeem is dan gebaseerd op de gebruikerservaring en bepaalt vervolgens welke bijbehorende producten en diensten verder nog ontwikkeld moeten worden

• Doe dus aan ‘reverse engineering’, begin bij het eindproduct, het eco-systeem, de gebruikerservaring en werk dan terug en maak op basis daarvan een prototype
• Kom uit je ‘silo’ en kijk over de interne muren van je eigen afdeling heen, klanten denken niet in afdelingen en willen gewoon geholpen worden. Verander dus de organisatiestructuur van een statisch gegeven in een flexibele omgeving
• Wees hetgene of lever datgene waaraan je klanten het meeste behoefte hebben
• En draag dat uit in alle aspecten van je bedrijfsvoering

Waarom dat dan toch moeilijk is?

Het antwoord op die vraag is ongetwijfeld al bekend bij iedereen die dit leest en die zelf ooit betrokken was of bezig is met nieuwe dingen doen of met dingen anders doen. Ik heb er hier zelf ook al vaak over geschreven en toch blijft het een onderwerp dat aan de orde van de dag is.

Zeker wanneer je het hebt over grote bedrijven en organisaties die weliswaar zeggen dat ze willen veranderen maar in de praktijk daar ontzettend veel moeite mee hebben. Dus wat houdt ze dan tegen? Dat heeft alles te maken met de focus die ze kiezen. Die ligt namelijk meestal op:

• Doen en het managen van het doen in plaats van op vooruitdenken en dan pas doen
• Meten en weten van resultaten in plaats van op begrijpen en doorzien van de processen die tot deze resultaten leiden
• Controle en optimalisatie van bestaande processen in plaats van ruimte geven aan totaal onbekende en nieuwe dingen doen

Nogmaals de Paarse Koe

In dit verband noemen de auteurs ook het fenomeen klantloyaliteit dat door bedrijven nogal eens wordt ingevuld door het hebben van een loyaliteitsprogamma met de daarbij behorende klantenkaart. In dit model zien de auteurs niet veel en ze wijzen erop dat Apple, Nike en Harley Davidson helemaal niet doen aan dit soort progamma’s en toch een enorme schare aan trouwe gebruikers cq fans hebben. Door hun klanten keer op keer aangenaam te verrassen en hen consequent onvergetelijke ervaringen te bieden. Waardoor deze bedrijven zich onderscheiden en in de ogen van hun klanten dus zo’n Paarse Koe zijn.

4 stappen naar WOW!

Ik denk, net als de auteurs, dat we nog wel wat van die Paarse Koeien kunnen gebruiken ofwel bedrijven die in staat zijn om een zogenaamde ‘WOW’-ervaring te creëren voor hun gebruikers. En ter afsluiting van hun verhaal komen ze met de volgende 4 stappen die je daarbij kunnen helpen:

1. Weet via welk platform, via welk eco-systeem je de gebruiker gaat benaderen. Als je weet welke touchpoints er in het spel zijn, dan weet je ook hoe je daar en op dat moment kan leveren wat de gebruiker nodig heeft
2. Ga uit van meerdere, onderliggende en nog niet door concurrenten ingevulde klantbehoeftes tegelijkertijd
3. Creëer een proces dat mee kan groeien met de klant, zodra zijn behoefte verandert, past het proces zich ook aan. Ga daarbij uit van de kracht die je al hebt als organisatie, dus bouw dat waar je toch al goed in bent uit tot een ervaring en ontwikkel die steeds verder
4. Plan en doseer WOW-ervaringen zorgvuldig, gooi dus niet teveel in één keer in de strijd maar voeg stap voor stap, in het tempo van de gebruiker, nieuwe en relevante elementen toe

Niet dat de toekomst er minder onzeker van zal worden als meer bedrijven zo gaan werken, dat geloof ik niet, zelfs al ben ik dan een aartsoptimist. Maar ik geloof als klantropoloog uiteraard wel dat deze andere manier van werken, waarbij wordt uitgegaan van wat klanten, gebruikers (= mensen) nu echt beweegt en waarbij ook ruimte wordt gegeven aan medewerkers (= ook mensen) kansen biedt. Het maakt organisaties wendbaarder, slagkrachtiger, sneller en naar mijn idee beter uitgerust voor de toekomst.

Wie mij op Twitter volgt of anderszins een beetje kent, weet dat ik me af en toe uitleef in kleine fröbelprojecten en daarvan is de onderstaande presentatie een voorbeeld. Ik maakte hem als vertaling uit het Frans naar het Nederlands van het oorspronkelijk in het Engels verschenen boek ‘The Peter Principle: Why things always go wrong‘.

Ik kocht de Franse versie ervan in Parijs omdat de kaft ervan me triggerde en omdat het een compact boekje was, ideaal voor op reis dus. En ik heb me er door laten inspireren want het liet dingen op zijn plaats vallen die ik zelf maar al te vaak heb gezien in de organisaties waar ik gewerkt heb en die ik helaas nog altijd zie bij mensen in mijn eigen omgeving of bij de bedrijven waar ik nu voor werk.

Mens en organisatie

En dan heb ik het over het veelal aangeleerde gedrag van mensen in een organisatie, over ingesleten patronen van gezag en hierarchie, over frustraties en onmacht, kortom over alles wat de in een organisatie werkende mens tegenkomt of zelf doormaakt.

Dat klinkt niet positief, dat geef ik meteen toe en ‘The Peter Principle’ staat dan ook vol met voorbeelden waar je niet vrolijk van wordt. Maar die wel ozo herkenbaar zijn voor velen van ons.

De kracht van het boek is dat het aan de hand van die voorbeelden op een humoristische manier laat zien wat hiërachie doet met mensen binnen organisaties. En het laat zien dat je zelf te allen tijde vragen moet stellen om niet zelf ook ten prooi te vallen aan het principe van Peter.

Blijf vragen!

Daarom eindig ik mijn presentatie ook met die vragen die je jezelf kunt of misschien wel moet stellen. Want als je je herkent in de symptomen van het Peter principe, dan het gaat er natuurlijk om wat je doet met die constatering.

Dat je er iets mee kunt doen en dat je dus verandering kunt brengen in wat je doet en in hoe je dat doet, dat staat voor mij vast. En ja, ik ben me ervan bewust dat ik makkelijk praten heb, ik heb immers al iets gedaan met mijn ongenoegen over de niet- mensgerichte manier van werken die ik zelf tegenkwam.

En ja, ik heb dat ongenoegen uiteindelijk omgebogen naar het starten van mijn eigen bedrijf. Dat wel staat voor human to human marketing ofwel voor klantropologie. En nee, dat ging ook niet zonder slag of stoot maar het ging, met de hulp van velen om mij heen en het werkt. Ik ben elke dag weer blij met deze stap.

Overigens is Peter de achternaam van L.J. Peter, degene die de auteur van het boek inspireerde tot het schrijven ervan door hem over zijn principe te vertellen.

Mensen die mij wat beter kennen zullen ongetwijfeld geneigd zijn mij als ‘links’ te betitelen. Bijvoorbeeld omdat ik uit milieu-overwegingen geen auto heb en niet of bijna nooit vlieg. Of omdat ik geen vlees eet en over het algemeen erg begaan met andere mensen en ook met de wereld als geheel. En dat zijn allemaal eigenschappen die passen bij- laten we voor het gemak zeggen- groenlinkse levensstijl. Of bij wat onderzoeksbureau Motivaction de Postmaterialist noemt.

Maar zoals dat gaat met hokjes blijkt ook dit linkse hokje maar een willekeurig hok te zijn want als ik het boek ‘A Whole New Mind- Why Right-Brainers will rule the future’ mag geloven dan ben ik minstens net zo ‘rechts’ als ‘links’. En alleen daarom al wil ik aandacht besteden aan dit boek dat een interessante kijk heeft op het nieuwe denken.

De belangrijkste gedachtengang van ‘A Whole New Mind’ is dat we als mensheid ons al heel lang vooral door onze linkerhersenhelft- die staat voor logica, analyse en lineair denken- hebben laten leiden. En dat is ook niet vreemd want tot halverwege de vorige eeuw beschouwde ook de wetenschap juist die hersenhelft als bepalend voor ons mens-zijn.

De rechterhersenhelft- die staat voor synthese, verhalen vertellen en het grote plaatje zien- leidde al die tijd een kwijnend bestaan, werd als minderwaardig gezien en daarom min of meer genegeerd. Maar daarin komt langzaam verandering omdat we, volgens Pink, gaan van het informatie-tijdperk waarin de zogenaamde kenniswerker (= L) een belangrijke rol in de economie speelt naar een het tijdperk van de concepten. En daarin is meer vraag naar en meer plaats voor mensen die conceptueel kunnen denken (= R): Dat wil zeggen, de niet voor de hand liggende verbanden kunnen leggen, de grote lijn kunnen zien, zaken op een net even andere manier bekijken en dat ook aan anderen kunnen uitleggen, met name door het vertellen van verhalen.

Het conceptuele tijdperk

De uitdaging ziet Pink dan ook in het jezelf staande houden in dit conceptuele tijdperk ofwel ‘the age of art and the heart’. Want zelfs al bezitten alle mensen een rechterhersenhelft, de meeste van ons lijken die te zijn vergeten. Dat heeft zijn oorzaak in het bestaande opvoedingstraditie en onderwijssysteem. En vervolgens wordt ook in de gangbare bedrijfs en organisatiecultuur de nadruk gelegd op het lineaire en logische denken, op focus en analyse. Kortom, er is al die ‘levensfases’ weinig of geen ruimte voor empathie, spel en een wijd uitwaaierende blik.

Pink ziet 3 oorzaken voor de geleidelijke opmars van de rechterhersenhelft-denkers te weten:

1. Azie: Omdat veel van de progammeer- en anderszins ‘linksgeoriënteerde’ werkzaamheden langzamerhand naar Azië overgeheveld worden
2. Overvloed: Omdat we in de Westerse wereld welvarend zijn en aan materiele goederen geen gebrek hebben gaan velen van ons op zoek naar zingeving, betekenis
3. Automatisering: Omdat er niet alleen veel linker hersenhelft- werkzaamheden naar Azië verplaatst worden maar ook al in een eerder stadium door computers zijn overgenomen

En hij ziet 6 ‘attitudes’ die je erbij kunnen helpen om te ‘overleven’ in dit nieuwe tijdperk, dat voor sommigen van ons-en ik ben er daar één van- juist komt als een bevrijding. Want, en dat zal duidelijk zijn na het lezen van deze blopost, ik blijk dus juist behoorlijk ‘rechts’ te zijn.

6 Attitudes

HiHa, John Körmeling, 1992, Van Abbemuseum

Maar terug naar de 6 ‘attitudes’ die ik hieronder kort benoem en waar ik ook verderop in dit artikel wat dieper in zal gaan omdat ze in mijn ogen meer of minder-dat hangt van de individuele mens af- bruikbaar zijn om je rechterhersenhelft meer aan het woord te laten komen.

1. Design: Biedt naast functionionaliteit ook design = beleving want door de overvloed aan producten is dat een factor waardoor we ons laten leiden in onze keuzes
2. Verhalen (vertellen): Mensen onthouden een (persoonlijk) verhaal veel beter dan feiten en argumenten. Vertel dus verhalen en maak gebruik van de kracht van metaforen
3. Symfonie: Kijk niet alleen maar met een focus en ‘klein’ maar componeer een ‘symfonie’ en kijk groot, zelfs holistisch. Voeg dingen samen en probeer zo verbanden te leggen die niet voor de hand liggen
4. Empathie: Benader zaken en mensen niet uitsluitend op basis van logica maar gebruik ook je gevoel en je inlevingsvermogen. Dat wordt belangrijker omdat het iets typisch menselijks is dat vooralsnog niet door technologie overgenomen kan worden
5. Spel: Werk en spel zijn niet elkaars tegenstelling, integendeel, ze vullen elkaar aan: Mensen bloeien op als ze kunnen lachen met elkaar, als er aandacht is voor blijdschap en vrolijkheid en als er tijd is voor speelsheid en spel, ook of juist op het werk.
6. Zingeving: Materie en goederen hebben we in onze Westerse wereld genoeg en zo zijn we inmiddels op zoek naar zingeving en betekenis in het leven en naar manieren van zelfexpressie. Maak daar ruimte voor en laat het toe als je er behoefte aan hebt. (zie daarvoor ook de behoeften-pyramide van Maslow)

‘En En’ en niet ‘Of’

Wat me aanspreekt in Pinks betoog is dat hij, net als ik zelf in mijn human to human marketing visie, ervan overtuigd is dat we als mens al deze ‘attitudes’ al in ons dragen. Dat maakt ze dus haalbaar voor velen van ons maar het vraagt uiteraard wel een inspanning voor hen bij wie ‘links’ de baas is geworden.

Wat me ook bevalt is dat hij (en het feit dat ik dat zo zie bewijst al weer dat ik meer met rechts dan met links denk, want ‘rechtse’ mensen denken vaak in ‘en en’ in plaats van ‘of’ maar dat terzijde) de nadruk legt op het combineren van links en rechts. Rechts en links vervangen elkaar dus niet maar zijn samen sterk. Het is echter wel zo dat rechts volgens Pink links naar de achtergrond zal verdringen terwijl het eeuwen andersom is geweest. Misschien is dit te beschouwen als een revanche van rechts op links maar dat het gaat gebeuren staat voor Pink vast.

Ik geef hem daarin gelijk. Niet alleen omdat ik zelf zo ‘rechts’ blijk te zijn maar omdat ik zie wat er om me heen gebeurt: Ik zie dezelfde grote lijn en de door hem genoemde oorzaken Azie/Overvloed en Automatisering maar vooral de kansen in de 6 attitudes.

En ik handel er inmiddels ook naar. Noem het rechts of links, noem het klantropoloog of human to human marketing, business inspirator of innovator, noem het conceptueel of holistisch, dat maakt me niet zoveel uit. Het gaat erom dat ik het zo voel en er dus mee aan de slag ben gegaan.

Als je er zelf ook mee aan de slag wilt gaan en daarbij hulp of advies nodig hebt of praktische tips zoekt, laat me dat dan weten. Want ja, ik vertel graag verhalen, zie dingen die je zelf misschien nog niet ziet en samen lachen, spelen en werken doe ik ook graag.

Het zal een een jaar of 4 geleden zijn dat ik gestopt ben met tv kijken. Ik was nooit een fervent tv- kijker en herinner me zelfs beschaamd dat ik de tv, die ik ooit van mijn ouders kreeg voor mijn verjaardag, maanden onuitgepakt in de doos heb laten zitten. Totdat vrienden graag bij mij tv wilden komen kijken. En zo is het eigenlijk gebleven: Ik keek nauwelijks tv, was en ben nog altijd een radio-liefhebber en een lezer. En met de komst van draadloos internet, in mijn geval in de vorm van een iBook, was het helemaal gedaan met tv kijken. Ik ben ermee gestopt en heb het geen moment gemist.

Dat ik de tv niet mis kan ik wel verklaren. Zoals ik vroeger boeken verslond en daardoor zovaak naar de bibliotheek ging dat de bibliothecaresse me ‘verbood’ nog vaker te komen om weer 6 boeken te lenen, zo haal ik nu mijn hart op aan alle prachtige, interessante, grappige en verrassende dingen die op internet te vinden zijn.

En natuurlijk loop ik daarbij ook aan tegen de ‘mer a boire’ die internet is. Want het wereldwijde web biedt een enorme overvloed aan informatie en kennis: Volgens The Digital Economic Factbook 2007 zijn er nu ruim 113 miljoen actieve websites.

Maar ik heb inmiddels geleerd hoe daarmee om te gaan, hoe daarin mijn weg te vinden zodat ik nu ook anderen kan helpen zoeken en vinden. Met name allerlei web 2.0 tools en applicaties hebben ervoor gezorgd dat het internet mij relevante informatie en content biedt, die ik kan bekijken waar en wanneer ik maar wil. En dat vind ik stukken prettiger dan zomaar wat tv kijken.

Dat het vinden van relevante informatie voor veel mensen, die minder bezig zijn met internet dan ik, lang niet altijd vanzelf gaat, daarvan ben ik me terdege bewust en ik beschouw dat wat ik noem ‘help me find it‘ zelfs als de grote uitdaging voor bedrijven nu en in de nabije toekomst. En dan in de zin van tweerichtingsverkeer dus:

1. Hoe zorg je dat klanten/gebruikers jou vinden?
2. Hoe vind jij je klanten/gebruikers?

Over ‘help me find it’ heb ik al vaker geschreven en ik spreek er ook regelmatig over op congressen of in bijeenkomsten met opdrachtgevers als Achmea, ANWB en ING. En dat ik SISOMO, het meest recente boek van Saatchi-topman Kevin Roberts ben gaan lezen heeft ook alles te maken met mijn interesse daarin. Maar wat heeft dat boek dan te maken met makkelijker zoeken en vinden?

SISOMO

Om te beginnen terug naar ‘The Family of screens’ in de ondertitel van dit artikel. De term evenals de gelijknamige illustraties komen dus uit Roberts’ boek SISOMO. Zijn boek ‘Lovemarks‘was aanleiding voor mijn allereerste blogpost ooit op Frankwatching en in de hoop dat SISOMO me net zo zou aanspreken heb ik dat nu ook gelezen. Ik ben er minder door gegrepen dan door de ‘Lovemarks’ maar de gedachte erachter i.e. dat mensen houden van ‘Sight, Sound and Motion’ ofwel van SISOMO, die spreekt me wel aan.

Roberts is ervan overtuigd dat in een wereld vol informatie en andere content de rol en het belang van SISOMO als vormfactor nog verder zal toenemen. En daarom zullen ook de leden van de ‘The Family of Screens’ ofwel de verschillende soorten schermen (tv, pc, mobile, narrowcasting etc.) waarop we deze content bekijken meegenomen moeten worden in de manier waarop bedrijven hun klanten benaderen.

Dat klinkt als een open deur, is dat ook in zekere zin, maar in hoeverre houden bedrijven er ook al echt rekening mee? In hoeverre zijn bedrijven zich voortdurend bewust van het de kracht en de impact van SISOMO op alle schermen?

In feite ligt de nadruk nog steeds op de twee bekendste schermen uit de familie namelijk die van de tv en de pc. Over mobiel wordt al jaren geroepen dat het de belofte is voor de toekomst en er zijn inderdaad ook in Nederland initiatieven als deze om met name mobiel internet te promoten, maar verder schiet het nog niet echt op met de aandacht van bedrijven voor het mobieltje. En wat ik aan narrowcasting, bijvoorbeeld op stations en in de horeca voorbij zie komen, blijft ook nogal beprekt tot veel geschreeuw en weinig inhoud.

Overigens onderkent Roberts, net als ik zelf trouwens, dat er wel degelijk veel smaken zijn in schermenland, cq in media-voorkeuren van de verschillende gebruikers. De één houdt het vooral bij de tv-mijn overburen bijvoorbeeld, die zetten ‘s ochtends als ze opstaan altijd direct hun tv aan- en iemand als ikzelf klapt als eerste zijn laptop open en gaat op datzelfde moment rss-feeds lezen en twitteren.

Maar allemaal kijken we naar onze schermen en soms- zeker wanneer het een mobieltje is- zie ik mensen er zelfs bijna verliefd naar kijken.

De schermen zou je kunnen beschouwen als een ‘lifeline’, een kanaal of middel dat ons in staat stelt om te communiceren, om contact te maken met anderen. Waarbij beelden, al dan niet bewegend, een extra dimensie toevoegen. Om de simpele reden dat veel mensen nu eenmaal visueel zijn ingesteld en beelden/plaatjes/foto’s vaak beter onthouden dan het verhaal eromheen. Het zelfde geldt ook voor geluid en zeker voor muziek. Hoe vaak komt het niet voor dat een liedje niet meer uit je hoofd wil verdwijnen?

Dus als Roberts concludeert dat ‘Sight, Sound and Motion’ een manier is om met klanten-andere mensen dus-in contact te komen, hen te vinden en te raken, dan kan ik het alleen maar met hem eens zijn…

En tenslotte wil ik mezelf maar ook jullie deze vragen stellen: Welke schermen gebruik je zelf in je dagelijks leven. En hoe zou dat zijn bij je klanten? Met andere woorden: Wat doe jij of wat doet jouw bedrijf al met SISOMO? Op welke schermen richt je je en waar kunnen je klanten jou vinden?

Mijn blogpost over Lovemarks vind je hier

‘The Cluetrain Manifesto’ las ik voor het eerst ergens in 2005 en dat dit boek ongelooflijk veel indruk op me heeft gemaakt, dat zal inmiddels duidelijk zijn. Ik citeer er vaak uit, in mijn presentaties maar ook hier in mijn posts, en het is één van de weinige boeken waarvan ik dacht ‘ik zou het zelf geschreven kunnen en willen hebben’.

Elke keer als ik het doorblader valt me op hoe zeer dit boek, samen met mijn eigen ervaringen als marketeer en als mens, de basis heeft gelegd voor mijn klantropologische visie op marketing. En elke keer ben ik weer onder de indruk van 95 stellingen die de basis vormen van het boek. Stellingen die niets aan actualiteit hebben ingeboet en die 95 keer raak zijn. Daarom vinden jullie ze hieronder nog een keer op een rij.

Meer over The Cluetrain Manifesto: The End of Business as Usual lees je hier.